Если руководству не до коллектива…

Коллектив – пространство, где люди не только работают для своих целей и вместе с тем во имя миссии организации, это ещё и территория естественного отбора современных «социальных джунглей». А значит, там существуют «дикие» правила выживания и многое зависит от "вожака".
Наличие нездоровой конкуренции в коллективе полностью лежит в сфере ответственности руководства. Коллективный психологический террор в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемый с целью заставить его уйти с места работы именуется термином «моббинг».
На самом деле моббинг, явление довольно древнее, имеющее множество названий – травля, подсиживание, подковерные игры…На первый взгляд кажется, что это явление естественное и для больших, и для маленьких коллективов, так как люди не обязаны нравиться и угождать друг другу только лишь потому, что работают в одной компании. Но тогда можно ли назвать этих людей коллективом, командой? Больше подходит термин «стая». Но и здесь это не прямое отражение законов функционирования стаи – «травить» в коллективе могут и как самого слабого (безмолвного исполнителя, новичка), так и, как ни парадоксально, самого сильного (интеллектуально или творчески одарённого, того, кому симпатизирует начальство и т.п.)
Различают вертикальный моббинг — когда коллектив ополчается против начальника или же руководитель выживает неугодного ему работника (боссинг — от английского boss). Горизонтальный предполагает травлю коллективом одного из работников. Именно этот вид моббинга в наибольшей мере отражает содержание самого термина, произошедшего от английского mob — толпа.
Конфликты неизбежны, если нет четких должностных инструкций, не определены зоны ответственности; обязанности специалистов в одних случаях дублируются, а в других — вообще ни на кого формально не возложены (выполняет их либо самый сознательный, либо самый безответный и безотказный). В этом случае у сотрудников все чаще возникает самый деструктивный вопрос: «Почему я?» (больше работаю; меньше получаю; делаю самую противную работу; чаще/реже езжу в командировки…) Одни перегружены и вечно недовольны, а у других хватает времени на сплетни и интриги. «Недозагруженные» работники одновременно являются и катализаторами моббинга, и его потенциальными жертвами, так как «общественное мнение» расценивает их как бездельников и нахлебников.
Травля на работе может привести к возникновению чувства социальной неполноценности; заболеваниям на нервной почве; проблемам со сном; нервным срывам; депрессивным состояниям; инфарктам и даже самоубийству. Ужасное ощущение «все против меня» разрушает психику человека, фатально влияет на его самооценку. Работник начинает сомневаться в себе, своей компетентности и способности ладить с другими людьми. Наиболее парадоксально, что человек, подвергающийся систематической травле, иногда упорно не желает уходить с работы. Борьба ради борьбы приводит к сдвигам в психике: желание «победить» глобализируется и превращается в суперцель. Место работы представляется особо ценным и чуть ли ни единственно возможным. Возникает иллюзия, что он больше никогда не сможет найти себе «место под солнцем».
Иногда даже небольшая кадровая перестановка, некоторая корректировка обязанностей, разведение конфликтующих сторон по разным комнатам или направлениям работы стимулируют коллектив к новым трудовым свершениям. Так или иначе, поднять общий иммунитет вполне возможно, если основным принципом руководства станет забота о сотрудниках, их комфорте (в том числе психологическом) и благополучии.
Развитие невозможно, если инициатива пресекается или гасится «по пути» к высшему руководству. Перспектива личностного роста каждого из сотрудников должна восприниматься ими как неразрывная составляющая общего развития. Следует уделять больше внимания развитию персонала внутри компании, чтобы не приходилось менять его на специалистов со стороны. В таком случае не будет повода для моббинга, даже если некоторые сотрудники имеют низкий общекультурный уровень.

Выбор коуча не менее серьёзен, чем выбор брачного партнёра

«Он молчит 95% времени сессии, а я всё говорю и говорю…За что же я столько плачу? Неужели сам с собой бесплатно поговорить не смогу?» - такие мысли нередко возникают у клиента при личностном коучинге на первой сессии, но под конец он уже смеётся над собой за эту фривольность, спросите почему?
Во-первых, потому что смог найти в нашем городе коуча, что само по себе пока ещё вызывает смех у несведущих из-за непонятного слова и тем более непонятных функций этого самого коуча, и у сведущих – из-за сложности профессии и ощущения, что до маленького города это никогда не станет актуальным…
Вместе с тем, мы не так редко слышим это слово, но имеем фрагментарное представление о том, что есть коучинг. Руководители организаций на различных обучающих мероприятиях часто получают только общее определение коучинга как новой методологии развития персонала и профессионального роста в различных сферах деятельности. Сравнительно новой методологии, сформированной в 70е годы прошлого века.
Во-вторых, клиент смеётся над собой и из-за того, что коуч помогает ему полностью реализовать себя, выделив среди множества целей главные, не навязанные социумом или отдельными жизненными обстоятельствами. И смешно, и грустно осознать, что около половины жизненных целей являются не нашими, а пришедшими извне.
Принципиальное отличие этого метода от психологического консультирования состоит в том, что его результатом станет достигнутая цель. К услугам коуча, как правило, обращаются люди, нацеленные на успех. Те, кто ставит перед собой цель и хочет максимально сократить сроки ее осуществления. И действительно, после прохождения коуч-сессий, время достижения результата сокращается в 2-3 раза. Это происходит за счёт глубинного осмысления каждым ответа на вопрос: «Зачем мне лично необходимо то, чем я сейчас занимаюсь и что я планирую в будущем?»
Успех в отношениях между организацией и сотрудником возможен только при достижении обеими сторонами собственных целей. Коучинг помогает осуществить «сшивку целей»: личных и организационных. Для всех участников командных сессий становится очевидным, что, осуществляя цели компании, каждый член команды достигает и личные цели. Процветание компании возможно только в случае высокой мотивации сотрудников. В особенности это касается тех сотрудников, чья работа связана с креативом или предполагает активную позицию, как, например, в отделах продаж. Важной задачей коучинга является помощь не только в определении личностных целей каждого из сотрудников, но также улучшение отношений в коллективе и формирование команды.
Коучинг может быть индивидуальным или командным, личным или бизнес-коучингом. Независимо от вида коучинга, отличный коуч, профессионал, должен быть, прежде всего, зрелой, харизматичной личностью. Если вы решили что концепция коучинга близка вам, и нужно попробовать саморазвитие или развитие своего персонала этим инструментом, обязательно предварительно пообщайтесь с коучем, причём не в его офисе, лучше пригласите на нейтральную территорию, например, деловой обед. Наблюдайте за самопрезентацией коуча – как он ведёт себя с потенциальным клиентом в общественном месте, и если почувствуете дискомфорт, – это не ваш коуч. Попросите пробную персональную сессию, если даже планируете заказать коучинг не для себя, а для своих менеджеров. (Разумеется, и эта сессия будет платной). Коуч – это безусловный лидер, который умеет это тщательно скрывать. При этом его харизма не затмевает сам коучинг, а оживляет общение. Во время пробной сессии вы должны проверить себя на усвоение навыков от коуча, потому как ваш излишний харизма-таксис может мешать рабочему процессу. Итак, если вы заметили личностную зрелость, широкий кругозор коуча совместно с харизмой и профессионализмом в интересующей вас области, и поймали ощущение «на одной волне» с коучем – можете нанимать его для своего персонала. Если хотя бы одного качества вам недоставало – назначайте встречу коучу под номером два в вашем списке претендентов.
И напоследок. Хороший коуч (а только такой и нужен)  имеет тонкое чувство юмора, но он не может быть смешон. Одна клиентка, Алёна, поведала мне историю о её первом посещении коуча. С превеликим благоговением подруга  вручила ей визитку с неровными краями, где было написано: "Галина Петровна Куроляпина, кандидат педагогических наук, коуч" (имя вымышленное), прокомментировав что это чудо-женщина с огромным жизненным опытом делится им за умеренную плату, выйдя на пенсию. Когда Алёна созвонилась с коучем, та ей объяснила, что приём идёт на квартире, и из-за сломанного домофона она лично встретит у подъезда. В итоге Галина Петровна провела свою клиентку через длинный коридор (это оказалось общежитие) с развешанным бельём, бегающими детьми и курящими у подоконников жильцами в съёмную комнату. Даже с работающим домофоном было бы трудно найти этот "офис". Но это было только начало. При знакомстве Галина Петровна с многозначительными паузами озвучила её "знаменитых" клиентов для придания значимости. Нет, фамилий она не называла, но и зачем они, если озвучены их места работы, должности, доход. Самое интересное, что она действительно мнила себя профессиональным коучем. Однако, клиентка попалась не из робкого десятка, и в лоб Галине Петровне задала вопрос: "Если у Вас такие обеспеченные и статусные клиенты, почему Вы их принимаете в общежитии?" Не буду продолжать историю, закончилась она тем, что Алёна нашла себе другого специалиста, потому как уверена в том, что востребованный профессионал, зарабатывающий достаточно, а не работающий со "случайным" клиентом раз в неделю, никогда не совершит таких глупостей.